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自考00054管理学原理笔记全

来源:重庆自考网直属助学中心   更新时间:2018-12-18 10:44:08 加入自考群:重庆自考交流群

第一篇绪论

第一章管理与管理学

第一节管理的概念及其基本特征

一、什么是管理

管理,是指组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能,来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

二、管理的基本特征

1、管理是一种文化现象和社会现象。

管理或者管理活动是否存在,必须具备两个条件:两个人以上的集体活动;一致认可的目标。

2、管理的主体是管理者。

3、管理的任务、职能与层次。

管理者的任务是:设计和维持一种环境,使在这种环境中工作的人们能够用尽可能少的指出,实现既定的目标。

管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能或工作,来实现管理的任务。

4、管理的核心是处理好人际关系。

三、管理即是一门科学,又是一门艺术

管理是一种艺术,这是强调管理的实践性。

第二节管理的性质

一、管理的两重性

管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。

管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。

管理是由许多人协作劳动而产生的,它是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的两重性。

二、掌握管理的两重性,学习管理学和从事管理工作

掌握管理的两重性,对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义

1、认真总结我国在管理理论与实践上正反两面的经验教训,更好地发挥社会主义制度的优越性;2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法;3、要结合实际,随机制宜地学习与运用。

第三节管理学研究的内容

一、管理学及其特点

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

一般说来,管理学具有以下几个特点

1、一般性。2、多科性。

管理学是一门交叉学科或边缘学科。

3、历史性。4、实践性。

二、管理学研究内容与范围

1、根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容可以分为三个方面

1、生产力方面。2、生产关系方面。3、上层建筑。

2、从历史的角度研究管理实践,管理思想及管理理论的形成与演变过程。

3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。

以上是管理学研究内容和范围的三个层次。

三、为什么要学习、研究管理学

1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性;2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一;3、学习、研究管理学是未来的需要。

第四节学习和研究管理学的方法

一、唯物辩证法

二、系统方法

所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部分。

1、系统的特性

1、整体性。2、目的性。3、开放性。4、交换性。5、相互依存性。6、控制性。

2、系统的观点:

1、整体观点。2、“开放性”与“封闭性”。3、封闭则消亡的观点。4、模糊分界的观点。5、保持“体内动态平衡”的观点。6、信息反馈观点。7、分级观点。8、不断分化和完善的观点。9、等效观点。

三、理论联系实际的方法

第二章管理学的形成与发展

第一节管理学形成前的管理思想与实践

一、管理学形成与发展的总结

管理学形成与发展大致可以分为六个阶段,即

1、古典管理理论阶段;2、人际关系学说和行为科学理论;3、管理理论丛林;4、战略管理;5、全面质量管理;6、学习型组织理论。

二、早期的管理实践和管理思想

公园284、年,古罗马帝国的戴克利先成为皇帝后,实行了一种把集权与分权很好地结合起来的连续授权制度。

第二节古典管理理论

古典管理理论阶段的代表性理论是科学管理理论。

泰罗的科学管理理论出现在19、世纪末20世纪初。

1、科学管理理论要点

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2、为了提高劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”。3、要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并时作业环境标准化。4、实行有差别的计件工资制。

5、工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6、把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法。7、实行职能工长制。8、在管理控制上实行例外原则。

20世纪初,提出图标系统法的人是泰罗。

二、法约尔与管理过程理论

1、管理过程理论

法约尔在《工业管理和一般管理》一书中从四个方面阐述了管理理论

1、企业职能不同于管理职能。

2、管理教育的必要性和可能性。

3、管理的十四原则:①分工。②职权与职责。③纪律。④统一指挥。⑤统一领导。⑥个人利益服从整体利益。⑦个人报酬。⑧集中化。

⑨等级链。管理机构中,从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列。

⑩秩序。公正。任用期稳定。首创精神。集体精神。

4、管理要素。

三、马克思·韦伯与理想行政组织体系

简述理想行政组织体系的特点。

只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础,它具有以下特点:

1、明确的分工。2、自上而下的等级系统。3、人员的考评和教育。4、职业管理人员。5、遵守规则和纪律。6、组织中人员之间的关系。

第三节人际关系学说和行为科学理论

单选一、霍桑试验的结论

梅奥等人对霍桑实验的材料总结后得出的结论主要有四点

1、职工是“社会人”;

2、企业中存在着“非正式组织”;

3、新型的领导能力在于以提高职工的满足度;

4、存在着霍桑效应。

二、有关行为科学的理论

梅奥等人创建的人际关系学说属于行为管理理论。

目前组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看,可分成三个层次:即个体行为、团体行为、组织行为。

1、有关个体行为的理论主要包括两个方面

1、有关人的需要、动机和激励理论,可分成三大类:①激励内容理论,例如需要层次理论,双因素理论,成就需要理论;②激励过程理论,例如期望理论,波特—劳勒模式;③激励强化理论。

2、有关企业中的人性理论,例如X理论——Y理论,不成熟——成熟理论,以及人性的四种假设等。

2、有关团体行为理论。

团体行为介于个体行为和组织行为之间。主要包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系三个方面。

3、有关组织行为理论。

主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。

第四节管理理论丛林

一、管理过程学派

这个学派的基本观点是1、管理是一个过程,即让别人同自己去实现既定目标的过程;

2、管理过程的职能有五个,即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制;

3、管理职能具有普遍性,即各级管理人员都执行着管理职能,但侧重点则因管理级别的不同而异;

4、管理应具有灵活性,要因地制宜灵活应用。

法约尔被认为是这个学派的创造者。

二、社会合作学派

这个学派认为,人的相互关系就是一个社会系统,它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。

三、经验或案例学派

这个学派主张通过分析经验通常是一些案例来研究管理学问题。

四、人际关系行为学派

这个学派的依据是,既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好,因此,就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。

五、群体行为学派

六、社会技术系统学派。

七、决策理论学派

决策理论学派的代表任务是赫伯格·西蒙。

八、沟通信息中心学派

它主张把管理人员看成一个信息中心,并围绕这一概念来形成管理理论。

九、数学“管理科学”学派

十、权变理论学派

第五节战略管理

一、3C环境

有人用3C即变化、顾客、和竞争描述经济和社会环境的基本轮廓。

简述企业外部环境的主要特征

1、变化是企业外部环境的主要特征之一;2、顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征;3、无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。

二、战略管理的涵义及特点

1、战略管理是组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。

2、战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比,具有以下特点

①系统性;②长远预见性;③对外抗争性;④灵活应变性。

第六节全面质量管理

一、全面质量管理的含义

1、“大质量”观与“小质量”观的对比

2、一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理的基本内涵。

二、全面质量管理的特点

1、以顾客为关注焦点;2、领导作用;3、全员参与;4、过程方法;5、管理的系统方法;6、持续改进;7、基于事实的决策;8、与供方互利的关系。

第七节学习型组织与卓越绩效模式

二、卓越绩效模式

卓越绩效标准的核心价值观包括

1、领导作用;

2、以顾客为导向

3、有组织的和个人的学习

4、尊重员工和合作伙伴

5、灵敏性

6、关注未来

7、管理创新

8、基于事实的管理

9、公共责任与公民义务;

1 0、重在结果和创造价值;

11、系统观点。

第三章管理环境、社会责任与管理道德

第一节管理与环境

一、一般环境

一般环境亦称宏观环境或社会大环境,主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。

管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科技环境。

二、具体环境

具体环境,往往称为产业环境或者行业环境,是指那些对管理者的决策和行为产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者。

“质量”、“价格”、“交货期”——这是供应商影响组织的三个基本因素。

三、组织与环境的关系

依据环境的复杂程度和变化程度,可以将组织环境划分为四种状况

1、简单和稳定的环境;

2、复杂和稳定的环境;

3、简单和动态的环境;

4、复杂和动态的环境:不确定性更高,对组织管理者的挑战最大。

第二节社会责任与管理道德

一、社会责任

1、社会责任:是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

简述企业社会责任的内容。

2、企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。具体来说,企业要保护股东及其他出资人的投资,并使之得到合理的收益;对于新闻媒介,企业要保证提供信息的准确、及时,维护新闻传播的真实性、客观性等,自觉接受社会舆论监督;对于社区,企业应当经济参与公益活动,提供更多的就业机会和保护环境,为社区居民提供更好的生活场所;企业对于政府的责任是认真遵守政府的有关法令和政策规定,接受有关部门的监督、指导和管理,自觉履行作为公民应承担的各项义务;对消费者而言,企业应当把满足顾客需要,尊重和维护其合法权益,担负起教育、引导消费者的职责。

二、管理道德

1、管理道德的含义

道德是指规定行为是非的惯例或原则。

2、影响管理道德的因素

管理者的行为是否符合道德,除了由管理者所处的道德阶段影响之外,还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。

第二篇计划工作

第四章计划工作概述

第一节计划工作的含义

一、计划工作的概念

计划工作是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

计划工作就是预先决定做什么,讨论为什么要做,确定何时做、何地做、何人做,以及如何做,也就是通常所说的5W1H

二、计划工作的基本特征

计划工作的基本特性可以概括为以下四个方面:

1、目的性;2、主导型;3、普遍性;4、经济性。计划工作要讲究效率。

计划工作的经济性是指投入与产出之间的比例。

三、计划工作的意义

计划工作的重要性主要表现在以下几个方面:

1、弥补不肯定性和变化带来的问题;2、有利于管理人员把注意力集中于目标;3、有利于更经济地进行管理;4、有利于控制。

第二节计划的种类与程序

一、计划的种类

1、按企业职能分类

主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。

2、按计划所涉及的范围分类。

上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。

3、按计划的内容分类。

可分为专项计划和综合计划。

4、按计划所涉及的时间分类

可分为长期计划、中期计划、短期计划。

5、按计划的表现形式分类

可以分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。

二、计划工作的程序

1、估量机会

对机会的估量,要在实际的计划工作开始之前就着手进行。

计划工作的起点是对将来可能出现的机会加以估计。

2、确定目标;3、确定前提条件;4、确定可供选择的方案;5、评价各种方案;6、选择方案;7、制定派生计划。

8、用预算形式使计划数字化。

第三节计划工作的原理

一、限定因素原理

限定因素原理强调计划工作中抓关键问题。

限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。

限定因素原理是指在计划工作中,越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素,就越是能准确地、客观地选择可行方案。

二、许诺原理

许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺,许诺越大,所需时间越长,因而实现目标的可能性就越小。

三、灵活性原理

灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大,则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

灵活性原理是指制订计划时要有灵活性,即留有余地。例如某项建筑工程的施工进度计划应该要求按照计划时间完成施工任务,但在制订施工进度计划时却要考虑到可能出现雨季不能进行露天作业的情况,因而对完成任务时间的估计要留有余地。

四、改变航道原理

改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多,管理者定期地检查现状和预期前景,以及为保证所要到达的目标而重新制订计划就越重要。

管理实践中,经常会出现计划往往赶不上变化的现象,故需要调整计划或重新制订计划,这遵循的是改变航道原理。

第五章目标与战略

第一节目标的含义

一、目标的概念

单选目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

二、目标的性质

从管理学的角度看,企业组织的目标具有独特的属性,通常称为SMART特性,即目标一定要明确;可以度量或测量;可以实现;目标之间相互关联时间限定。

1、目标可以分为突破性目标和控制性目标;2、目标的纵向性;3、目标的网络化;4、目标的多样性;5、目标的时间性;6、目标的可考核性。

三、目标的作用

目标的作用可以概括为四个方面

1、为管理工作指明方向;2、激励作用;3、凝聚作用;4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

第二节目标管理

一、目标管理的由来

(案例分析)(02、—4)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要表达的总目标,然后层层落实,要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

二、目标管理的特点

目标管理的特点包括以下方面:

1、目标管理是参与管理的一种形式;2、强调“自我控制”;3、促使下放权力;4、注重成果第一的方针。

三、目标管理的基本过程

1、建立一套完整的目标体系;2、组织实施;3、检查和评价。

四、目标管理的局限性

尽管目标管理方法有很多优点,但它也有若干弱点和缺点

1、对目标管理的原理和方法宣传得不够;

2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。

3、目标难以确定;

4、目标一般是短期的;

5、不灵活的危险。

第三节战略分析

一、战略的重要性

1、对一个企业来说,战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。

2、制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。

二、外部环境分析

1、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

2、竞争对手分析主要包括四个方面

1、竞争对手的长期目标和战略分析。2、技术经济实力和能力的分析。3、经营状况和财务状况分析。4、领导者和管理背景分析。

三、企业的内部环境分析

1、核心能力的表现:

1、具有建立电子商务网络和系统的技能;2、迅速把新产品投入市场的能力;3、更好的售后服务能力;4、生产制造高质量产品的技能;5、开发产品特性发面的创新能力;6、对市场变化做出快速反应;7、准确迅速满足顾客定单的系统;8、整合各种技术创造新产品的技能等。

2、波特提出了价值链模型。

第四节战略设计与选择

一、战略设计与展开

1、使命

使命是社会对该组织的基本要求,各种有组织的集体活动,都应当有一个使命。

2、目标

3、战略

战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针,以及资源配置等提出的总体规划。

4、政策

政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

5、项目

项目是战略目标的具体展开,当战略目标确定以后,关键是项目的选择和有效实施。

6、预算

预算作为一种计划,是以数字表示预期结果的一种报告书。它可以称为“数字化”的计划。

7、程序

程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。

8、规则

规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。

二、战略选择

1、企业可供选择的战略类型有许多,包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等,每种战略又分成若干战略,并存在许多变种。

药品销售公司收购制药企业属于后向一体化。

2、在竞争战略方面,波特提出了三种竞争战略,分别是总成本领先、差异化和集中化战略。

1、总成本领先战略

总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

2、差异化战略

差异化战略使企业在行业中别具一格,具有独特性,并且利用有意识形成的差别化,建立起差别竞争优势,以形成对“入侵者”的行业壁垒,并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

实现差异化战略可以有多种方式,例如树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在顾客服务上别具一格等。

随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方市场,各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及延长保修期等方面绞尽脑汁,不断推陈出新。这种竞争战略是差异化战略。

3、集中化战略

集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

第六章预测与决策

第一节前提条件和预测

一、计划工作的前提条件

计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。

二、预测的含义及作用

1、预测是指对未来环境所做出的评估。

2、预测的作用表现为以下几个方面

1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性,使对未来的无知降低到最低限度;

2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。

3、事先了解计划实施后可能产生的结果。

三、预测的步骤

不论预测什么,采用什么办法,预测大致都可分为以下步骤

1、提出课题和任务;

2、调查、收集和整理资料;

3、建立预测模型;

4、确定预测方法;

5、评定预测结果;

6、将预测记过交付决策。

第二节决策的含义

一、决策的概念

1、狭义决策指选择方案。

2、决策是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

二、决策的地位和作用

1、决策是管理的基础;2、决策是各级、各类管理者的首要工作。

三、正确决策的特征

1、有明确而具体的决策目标;

2、以了解和掌握信息为基础;

3、有两个以上的备选方案;

4、对控制的方案进行综合分析和评估;

5、追求的是最可能的优化效应。

第三节决策的类型

一、例行问题和例外问题

1、例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。

2、只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。

二、决策的类型

单选1、按决策对象的内容分类,有程序化决策和非程序化决策。

2、按对决策评价的准则分类,有最优标准、满意标准和合理标准;

3、按决策的范围分类,有战略决策和战术决策。

4、按决策中变量之间的关系分类,有肯定型决策、非肯定型决策和风险决策;

5、按决策的依据分类,有经验决策和科学决策;

6、另外还有个人决策和群体决策。

三、程序化决策和非程序化决策

1、程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序,以致每当它出现时,不需要再进行重复处理。

2、非程序化决策表现为决策的新颖、无结构,具有不寻常影响,处理这类问题没有灵丹妙药,因为这类问题在过去尚未发生过,是一种例外问题;或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂,或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

四、决策有效性的标准

对于这个问题,有三种代表性的观点,也就形成了三种决策的类别,即最优决策理性决策、满意决策有限理性决策和合理决策。

1、最优决策

最优决策的观点可以追溯到科学管理的创始人泰罗,他认为要取得最优解,需要满足以下条件:

①问题清楚明确

②目标单一明确利润最大化

③所有方案已知

④偏好清楚、一致、稳定

⑤没有成本时间约束

2、满意决策

西蒙提出“满意”标准。它指出:“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。”以满意标准衡量决策有效性又被称为有限理性的决策。

3、合理标准

美国管理学家哈罗德·孔茨提出“合理性”决策标准。

孔茨的合理性决策标准的实质,是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性,而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。

第四节预测与决策的方法

一、预测方法

1、外推法

外推法是利用过去的资料来预测未来状态的方法。

时间序列分析法,是外推法中常用的一种方法。

时间序列法包括:

1、移动算术平均法。

计算公式为:

Xt+1=Xt+Xt-1+Xt-2+……Xt-1+n/n

2、指数滑动平均法。

预测公式为:Xt+1=x1+axtXt

式中Xt——时间序列xt的预测值;

a——指数,为0~1、之间的小数,一般取0.7~0.8、左右。

2、因果法

因果法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。

单选回归分析法是从事物之间的因果关系出发进行预测的方法,属于计量模型预测法。

3、直观法

直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。

德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”。

美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠,以德尔菲作为方法的名称,德尔菲法由此而得名。

德尔菲法属于直观型预测法。

预测方法中的“关连树法属于直观型预测方法。”

头脑风暴法属于直观法。

二、决策的方法

1、主观决策法

主观决策法的特点包括方便灵活,通用性大;特别适合于非常规决策;容易受决策组织者个人倾向的影响。

主观决策法最主要的缺点是主观性强。

2、计量决策方法。

计量决策方法亦指决策的“硬技术”。

1、边际分析法。

边际分析法在决策方法体系中属于计量决策法。

如果组织的目标是取得最大利润,那么当追加的收入和追加的支出相等时,这一目标就能达到。

2、决策树是期望值方法的一种。

第三篇组织工作

第七章组织工作概述

第一节组织工作的含义

一、组织结构和组织工作

组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架,表现为组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

二、组织工作的内容

1、必须明确实现目标所必须的各种活动并对之加以分类。2、要考虑决定管理宽度,引起组织结构分级的因素是什么,这牵涉到组织结构纵向划分的问题。3、考虑决定各种类型部门划分的因素是什么,这牵涉到组织结构的横向划分问题。4、在上述划分和组合的基础上,还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者,如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门,这牵涉到职权配置的问题。5、还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和调整。

三、组织工作的特点

从组织工作的内容上,可以看出组织工作具有以下特点

1、组织工作是一个过程;2、组织工作是动态的;3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

第二节影响组织结构选择的因素

影响组织结构的因素有许多,主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。

一、技术

技术是将组织的输入变为输出的转化过程。

二、外界环境

比较早的关于环境与组织结构之间关系的分析是由汤姆·伯恩斯和G.M.斯托克在英国所进行的。

三、组织的规模

这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。

四、组织的生命周期

一般可以用一个四阶段的组织生命周期来描述:

1、诞生。2、青年阶段,其特征是全面的扩张和成长。3、壮年阶段,是一个由成长逐渐转为稳定的阶段。4、成熟阶段,也是一个相对稳定的阶段。

五、组织的战略

组织的战略可以划分为三个不同的层次,即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略。

采用防守型战略企业的组织结构常常表现为高耸型,职权相对比较集中,管理宽度比较窄,倾向于按照职能来进行组织。

第三节组织工作的原理

一、目标统一原理

目标统一原理,是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越是合理有效。

二、分工协作原理

分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。1、管理层次的分工,即分级管理。组织层次一般分上、中、下三层,每一管理层次都有相对应的责权,每一管理层次均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。2、部门的分工,即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化,是为了有效地完成组织目标。因此,部门划分应该是有利于目标的完成,有利于部门间的协调。3、职权的分工,组织结构中有三种职权类型:直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理

管理宽度原理,是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当,就越是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理

责权一致原理,是指在组织结构设计中,职位的职权和职责越是对等一致,组织结构就越是有效。

五、集权与分权相结合的原则

集权与分权相结合的原则,是指对组织结构中职权的集权与分权的关系,处理得越是适中,就越是有利于组织的有效运行。

单选集权的致命弱点是弹性差,适应性若。

六、稳定性与适应性相结合的原理

稳定性与适应性相结合的原理,是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织的正常运行。

第八章组织结构设计与类型

第一节职位设计

一、职位设计的含义

1、职位设计就是将若干工作任务tasks组合起来构成一项完整的职位(job)

2、专业化分工的优缺点

专业化分工的好处是不容置疑的,如有利于提高人员的工作熟练程度,有利于减少因工作变化而损失的时间,有利于使用专用设备和减少人员培训的要求,以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。但职位设计的过于狭窄不可避免地会带来负面的影响,诸如在流水线上每天上千次地拧紧螺栓这样的工作,其枯燥、单调、乏味造成了人们的生理、心理上的伤害,导致了员工的厌烦和不满情绪,工作之间的协调成本上升,从而影响了总体的工作效率和工作质量。

3、早期,人们在职位设计方面,基本上都是致力于通过提高专业化和分工的程度来取得规模经济和高效率。后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端。

为了克服过度专业化分工所带来的弊端,目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。

二、职位设计的要素

1、总的来说,职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。

2、组织职位的成功设计应着眼于顾客满意,应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。

3、雇员满意是实现顾客满意的关键。

4、除了雇员满意与顾客满意之外,组织的设计还必须确保安全作业,产品和服务的质量与价值,环境保护,以及过程、产品和人员的持续改进,确保组织能够实现卓越的绩效。

第二节纵向设计——层次划分

一、组织结构的层次划分

层次划分主要解决的组织问题是纵向结构问题。

组织结构设计中,划分管理层次的主要原因是管理宽度的限制。

从整体利益出发,对组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和大政方针的管理层次属于战略管理层。

在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是3~5、年。

所谓扁平结构flat structure,就是管理层次少而管理宽度大的结构。

1、扁平结构的优缺点。

扁平结构有利于缩短上下级举例,密切上下级之间的关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且由于管理宽度大,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感,同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级,上下级协调较差;管理宽度的加大,也增加了同级间相互沟通的困难。

2、高耸结构的优缺点

高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但层次增多,带来的问题也越多。这是因为,层次越多,需要从事管理的人员越多,彼此之间的协调工作也急剧增加,互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后,在管理层次上所花费的设备与开支,所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加,会使上下的意见沟通和交流受阻,最高层管理者所要求实现的目标,所制定的政策与计划,不是下层不能理解,就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后,上层管理者对下层管理者的控制变得困难,易造成一个整体性的破裂,同时由于管理严密,影响了下级人员的积极性与创造性。

二、管理宽度的含义

1、管理宽度又称管理幅度,是指管理者有效地监督,管理其直接下属的人数。

2、影响管理宽度的因素

1、管理者与其下属双方的能力;2、面对问题的种类;3、组织沟通的类型及方法;4、授权;5、计划;6、组织的稳定性也影响着管理宽度。

3、格拉丘纳斯指出,管理宽度的算术组数增加时,管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。

第三节横向设计——部门划分

一、部门的含义

部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

二、部门划分的方法

1、按人数划分

这种划分部门的方法是,抽出一定数量的人在管理者的指挥下去执行一定的任务。这种划分方法考虑的仅仅是人力。

2、按时间划分

适用于组织的基层,这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。

3、按职能划分

按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。

按职能划分部门的优点在于,它遵循专业化原则,因此能充分发挥专业职能,它使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上,有利于目标实现。另外,简化了训练工作,加强了上层控制手段。但这种划分易导致所谓的“隧道视野”的现象。

4、按产品划分

按产品划分部门有利于发挥专用设备效益,有利于发挥个人的技能和专业知识,同时也有利于部门内的协调。它使得部门管理者把注意力集中在产品上,有利于产品的增加和发展。其缺点是:要求更多的人具有全面管理的能力;产品部门独立性强,整体性差;增加了主管部门协调、控制的困难。

5、按地区划分

这种按地区划分部门有利于改善地区的协调,取得地区经营的经济效益;有利于培养管理人才。但也有缺陷,它需要更多具有全面管理能力的人才;增加了主管部门控制的困难;地区部门之间往往不易协调等。

6、按服务对象划分

即按组织服务的对象类型来划分部门

7、按设备划分

这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率,使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。

8、其他在一些组织中,也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。

三、部门划分的原则

部门划分应遵循分工原理。

1、力求最少;2、组织结构应具有弹性;3、确保目标的实现;4、指派平衡;5、检查部门分设。

第四节组织结构的类型

一、直线型组织结构

直线型组织结构又称单线型组织结构,它是最早使用的一种结构类型,也是最为简单的一种类型。

1、优点。

直线型组织结构的优点是结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而做出决定可能比较容易和迅速。

2、缺点。

直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。

3、直线型组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织,或应用于现场作业管理。

二、职能型组织结构

职能型组织结构又称为多线性组织结构,它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。

在实际工作中,不存在纯粹的职能型组织结构。

三、直线——参谋型组织结构

案例分析1、特点:

1、按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。

2、这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员。

3、这种组织结构实行高度集权。

2、优点

各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代化管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

3、缺点

下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,使上层主管的协调工作量大;难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;整个组织系统的适合性较差,因陈守旧,对新情况不能作出及时的反应。

四、直线——职能参谋型组织结构

直线——职能参谋型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点。

五、事业部制组织结构

事业部组织结构又称为“斯隆结构”。

分权的事业部制的管理原则是“集中政策,分散经营”。

单选六、矩阵结构

矩阵结构,是在组织结构上,既有职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。

1、优点

灵活性、适应性强。

2、缺点

稳定性较差

第九章组织中的职权配置

第一节职权划分

一、职权的类型

在组织内,最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。

1、直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权。

2、参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。

3、职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

二、三种职权的关系

1、直线职权、参谋职权、职能职权三者的关系是:职能职权介于直线职权与参谋职权之间。

2、适当限制职能职权:

1、职能职权的出现是为了有效地实施管理,但也带来了多头领导,所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。2、限制职能职权的使用,其一要限制职能职权的使用范围。3、其二要限制级别。

第二节授权

一、授权的含义

1、授权是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权、行动权。

授权是上级在一定条件下委托给下属的自主权。

2、授权的步骤:

1、将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果。

2、将完成任务所必须的职权授予下属。

3、使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。

二、有效授权的要求

1、要有善于接受不同意见的态度;2、要有放手的态度;3、要允许别人犯错误;4、要善于信任下级;5、要善于适度控制。

第三节集权与分权

一、集权与分权的含义

集权意味着权力集中到较高的管理层次;分权则表示职权分散到整个组织中。

二、集权与分权的标志与特点

1、衡量集权与分权程度的标志。

一般说来,集权或分权的程度,常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定;

1、决策的数目

2、决策的重要性及其影响性

3、决策审批手续的简繁。

2、集权制与分权制的特点。

1、集权制组织的特点

①经营决策权大多集中在高层领导,中下层可以有日常的决策权限;②对下级的控制较多,例如下级的决策前后都要经过上级的审核;③统一经营;④统一核算。

2、分权制组织的特点:

①中下层有较多的决策权限;②上级的控制较少;往往以完成规定的目标为限;③在统一规划下可独立经营;④实行独立核算,有一定的财务支配权。

三、影响集权与分权的因素

1、决策的重要性;2、高层主管对一致性的方针政策的偏好;3、组织的规模;4、组织的历史;5、最高主管的人生观;6、获取管理人才的难易程度;7、手段;8、营运的分散化;9、组织的变动程度;1 0、外界环境的影响。

第四节员工活性化

一、活性化的含义

活性化是员工参与的一种高级形式,它意味着这样一种状态,在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿,同时,他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

二、管理者的作用

1、组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观,设定组织的目标和战略,并使之得到广泛的共享和认同。

2、管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现,要让每个人在组织中都有自己的位置。

三、实现员工活性化的途径

1、营造促进活性化的文化;2、组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径;3、选拔适合活性化文化的员工;4、对员工进行不懈的培训和教育;5、建立促进活性化的考核评价制度。

第五节委员会管理

一、委员会管理的利弊

1、如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者,也就是把权力分散到一个集体中去,即为委员会管理。

1、委员会管理的优点:

1、集思广益;2、协调;3、防止职权过于集中;4、下级参与管理;5、加强沟通;6、代表集团利益;7、有利于管理者的成长。

2、委员会管理的缺点:

1、耗费时间和成本高;2、妥协与犹豫不决;3、职责分离;4、一个人或少数人占支配地位。

二、委员会管理与个人管理效果的比较

个人管理与集体管理相比,据美国管理协会的调查结果显示,在制定决策方面,前者更有效。

三、董事会

董事会的主要职能是

1、受托管理;2、决策企业公司的目标;3、挑选总经理;4、核实计划与检查成果;5、批准预算;6、维持公司长期稳定;7、决定利润分配;8、通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。

第十章组织变革

第一节组织变革的含义

一、组织变革的动因、认识和领域

1、组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。

2、组织变革的过程可以看作有三个阶段,即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。

3、简述组织变革的领域。

管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择,即:结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变;对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变;人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。

二、应对变革中的抵制和阻力

1、组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面,即:对于不确定性的恐惧;对于可能失去个人利益的恐惧;不认为变革符合组织的最佳利益。

顾客的要求属于支持变革的力量。

2、通常有如下一些减少阻力的办法

1、确保达成共同的变革愿景;

2、沟通变革的目的和重要性;

3、认识到变革的情绪影响;

4、理解变革的各方面影响;

5、沟通即将变革和不会变革的部门;

6、树立理想的行为模式;

7、提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果;

8、对阻力做出一致的反应;

9、灵活、耐心和支持。

三、领导者在变革中的作用

领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。

1、一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性,他们的超凡魅力一般来说更容易激起人们的热情。

2、有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点,并善于以计划得当的方法来处理问题。

3、要使变革顺利进行并取得成功,变革的推动者就必须充满自信,并具有强烈的个人动力,但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。

4、高层管理者必须清楚自己的使命之所在,他们必须与中低层管理者有所区别,必须认识到“事必躬亲”并非美德。

第二节面向过程的组织变革

过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的,而不是如何构成的。

一、六西格玛管理

1、六西格玛管理的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论。

2、六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量,才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量,就不能认识事物,就谈不上确立目标。

3、“百万机会缺陷数”的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。

要将百万机会缺陷数OPMD降至34、,这个数字的意义可以理解为,如果面临着1 00万次出错的可能性的话,实际出错只允许有34、次。

4、实现六西格玛目标的“六步法”:

1、确定你所提供的产品或服务是什么;

2、明确你的顾客是谁,他们的需求是什么;

3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你需要什么;

4、明确你的过程;

5、纠正过程中的错误、杜绝无用功;

6、对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。

四、业务过程再造

单选一般来说,业务过程再造的特点主要体现在以下几方面

1、思维模式的彻底改变

2、以过程为中心进行系统改造

3、创造性地应用信息技术

第四章人员配备工作

第十一章人员配备工作概述

第一节人员配备的含义

一、人员配备的概念

人员配备的对象是全体人员。

人员配备,通常称为人力资源管理HRM是对组织中全体人员的配备,它既包括管理者的配备,也包括非管理者的配备。

人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他只能有机地联系成一体。

二、人员配备的重要性

1、人员配备是组织有效活动的保证。2、人员配备是组织发展的准备。

第二节人员配备的原理

一、职务要求明确原理

职务要求明确原理,是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确,培训和评价管理者的方法越是完善,管理者工作的质量也就越有保证。

主管人员配备的根据是职务的要求。

二、责权利一致原理

责权利一致原理,是指组织越是想要尽快地保证目标的实现,就越是要使管理者的责权利相一致。

三、公开竞争原理

公开竞争原理属于人员配备原理。

公开竞争原理,是指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

四、用人之长原理

用人之长原理,是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到最大的收益

美国管理学家德鲁克曾经说过,“倘若要所用的人没有短处,其结果之多只是一个平平凡凡的组织。”诠释了用人之长原理。

五、不断培养原理

不断培养原理,是指任何一个组织,越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务,就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

六、明确职务的方法

目前国外常用的方法有比较法、职务系数法和时距判定法等。

评价基层一级管理职位时可以选择作为职务系数的项目有教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。

适合评价任何一种职位,特别对管理者职位来说最有创建和最有前途的方法之一,就是“时距判定法”。

第十二章管理人员的竞聘、考评和培训

第一节管理人员的竞聘

一、选聘的条件

总的来说,管理者应该德才兼备,符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。

具体来说,就是要看候选人是否具有管理愿望,是否具有管理能力或管理的本领。

1、管理愿望

成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。

2、管理能力

所谓管理能力,也就是指完成管理活动的本领。

二、选聘的方式

选拔管理者的方式,可考虑从内部提升,也可考虑从外部招聘。但不管是从内部提升,还是外部招聘,都要鼓励公开竞争。

1、内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。

2、从外部招聘

单选从外部招聘亦有其优缺点

1、优点

1、有较广泛的来源以满足组织的需求,并有可能招聘到第一流的人才。

2、可避免“近亲繁殖”。

3、可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫,避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。

4、由于大多数应聘者有一定的经验,可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。

2、缺点:

1、由于不了解应聘者的实际情况,不容易对应聘者做出客观评价,有时会造成很大的失望。

2、应聘者对组织的历史和现状不了解,需要有一个熟悉的过程。

3、如果组织中有胜任的人未被选用,则从外招聘会使他们感到不公平,对自己的前途失去信心。

三、选聘应注意的问题

1、选聘的条件要适当;

企业中车间主任应具备的最主要的能力是技术能力。

2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力,并且具有伯乐式的慧眼;

3、注意候选人的潜在能力;

4、正确对待文凭与水平的关系;

5、敢于启用年轻人。

第二节管理人员的考评

一、管理者考评的必要性和要求

1、必要性

管理者考评的必要性表现在以下几个方面:

1、通过考评可以了解管理者的工作质量。

2、考评是选拔和培训管理者的需要。

3、考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。

4、考评是奖励的合理依据。

2、考评应符合以下要求:

1、考评指标要客观。

2、考评方法要可行。

3、考评时间要适当。

4、考评结果要反馈。

二、管理者考评的方式和方法

1、考评方式:

1、自我考评。

2、上级考评。

3、群众考评。

这里指的群众可以是管理者本人,亦可是非管理者;可以是同级管理者,也可以是下级管理者,但绝不包括上级管理者。

2、考评的方法

考评的方法有很多,例如考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法以及模糊数学法等。

美国的丹尼逊Neal Nelson提出自我考评的8、项量度,称之为自我考评法。

案例分析第三节管理人员的培训

一、人才生命周期的含义

一个人才在组织内生命周期,可分为四个阶段,引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。

二、管理者培训的内容

1、政治思想教育。

2、业务知识。

3、管理能力。

美国管理学家卡茨认为,一个管理者至少应具备三大基本技能,即技术技能、人事技能和概念技能综合技能。

案例分析三、管理者培训的方法

1、理论培训

2、职务轮换

1、非主管工作的轮换

2、在主管的职位间轮换。

3、事先未规定的主管职务间轮换。

3、提升:

1、有计划地提升。2、临时性提升。

4、在“副职”上培训

5、集体研讨会

6、参观考察

7、辅导

四、做好管理者培训工作应注意的问题

1、培训工作必须与组织目标相结合

2、上级管理者必须支持并参与培训工作。

3、教员问题

4、学习是自愿的

5、培训内容必须满足受训者的需求

6、培训方法必须有效

7、理论与实践必须相结合

第五篇领导工作

第十三章领导工作概述

第一节领导工作的含义

一、领导工作的概念

管理中的领导工作,是指对组织内每个成员个体和全体成员群体的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

管理的计划、组织、人员配备,以及后面将要讲到的控制工作,只能够引发下属60%的才能,另外40%的才能只有在领导工作中得以发挥出来。

二、领导工作的实质

指导和领导工作使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来。

领导者的影响力主要来源于职位权力与个人权力,其中个人权力包括:专家权力、榜样权力。

三、领导和管理的区别

1、领导是管理的一个职能,组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。

2、在一般意义上,领导的范围相对小些,而管理的范围则较大。领导工作不等于管理工作,但它又是管理工作中的一个重要方面。

3、领导工作就是为使人们或组织心甘情愿地、群策群力地为实现既定目标而努力所施加影响的活动过程。它不仅仅使人们乐意去工作,而且使人们热情并信心十足地去工作。

4、领导工作需要科学理论指导,更需要可操作的技巧和诀窍,是科学和艺术的结合。

四、领导工作的作用

1、有效、协调地实现组织目标;2、有利于调动人的积极性;3、有利于个人目标与组织目标结合。

第二节领导工作的作用

一、指明目标原理

指明目标原理,是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标,则人们为实现组织目标所做的贡献就越大。

二、目标协调原理

目标协调原理,是指个人目标与组织目标能取得协调一致,人们的行为就会趋向统一,从而实现组织目标所取得的效率就会越高,效果就会越好。

三、命令一致原理

命令一致原理,是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

命令一致原理强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾、抵触,更不能“朝令夕改”。

四、直接管理原理

直接管理原理,是指管理者同下级的直接接触越多,所掌握的各种情况就会越准确,从而领导工作就会更加有效。

五、沟通管理

沟通管理,是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通,整个组织就越会成为一个真正的整体。

六、激励原理

激励原理,是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望,并给予满足,他就越是能够调动下属的积极性,使之能为实现组织的目标作出更大的贡献。

第三节有关领导的理论

研究有关领导问题的理论可以归结为三大类:即领导的性格理论,领导行为理论,和领导权变理论。

领导性格理论认为,有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别。

一、领导性格理论

二、领导行为理论

1、领导连续流

美国的坦南鲍姆和施米特提出了领导连续流。

领导连续流的倡导者认为一个适宜的领导方法取决于环境和个性。

2、利克特的四种管理模式

1、“利用的——命令的”方法;2、“温和——命令式的”方法。

3、“商议式的”方法。管理者在做决策时征求、接受和采用下属的建议;通常试图去酌情利用下属的想法与意见,运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属,即使下情上达,又使上情下达;由上级主管部门制定主要的政策和适用于一般情况的决定,但让较低一级的主管部门去作具体的决定,并采用其他的一些方式商量办事。

4、“集体参与的”方法。

利克特的管理模式认为,极有成就的管理者一般采用的管理方法是集体参与。

3、四分图理论是美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出来的。

单选领导行为四分图的纵轴与横轴分别代表体谅和体制与专制领导。

4、领导方格图是由布莱克和穆登于1964、年设计出来的。

在方格图上,布莱克和穆登提出了四种基本的极端类型方式;

111、型管理或称“贫乏型管理”是管理者极少关心人或生产。

299、型管理或称战斗集体型管理是管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。他们把组织的需要与个人的需要紧密结合起来,是真正的“集体的主管者”。

319、型管理或称“乡村俱乐部型的管理”是指管理者极少或根本不关心生产,他们是关心人。

491、型管理或称“独裁的,重任务型的管理”,这类领导以仅仅关心促成一种高效率的经营活动,而对人则几乎或根本不关心,他们的领导是极其专断的。利用这四种极端的管理类型,可把每一种管理技术、方法或方式防止在方格图中的某个位置。

三、领导权变理论的内容与结论

菲德勒F.E.Fiedler提出随机制宜理论。

1、菲德勒提出,对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。

1、职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。

2、任务结构指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。

3、菲德勒认为上下级关系从领导者的角度看是最重要的。

2、结论

菲德勒认为,按照这个三维结构模式,根据这三种因素的情况,领导者所处的环境从最有利到最不利,共分成八种类型。其中,三个条件齐备的是领导最有利的环境;三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式,应该与环境类型相适应,才能获得最有效的领导。

第四节领导者的修养与领导艺术

一、领导者的修养

领导者修养包括的内容有:

1、懂得领导者的知识;2、移情作用;

“移情作用”是美学和心理学的概念,意思是说:一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。

3、客观性;4、自知之明。

二、领导艺术问题

1、决策艺术

在非程序化或非常规化的决策过程中,管理者的主管决策技能起着重要的作用。

2、用人艺术

1、把工作的需要和个人的能力很好地结合起来;2、把发挥每个人长处与组织目标很好地结合起来;3、使每个职工的长处同集体和别人的长处相得益彰;使每个人的短处同集体和别人的长处结合起来而不至于有损于组织;4、在组织中创造一种气氛,凡能做出显著成绩的人,都会受到应有的尊重和提拔;5、能顺利履行职责、依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩,促使组织的目标实现。

3、授权的艺术4、指挥和激励的艺术。5、集中精力抓主要环节的艺术。6、领导变革的艺术。

第十四章团队

第一节团队的含义

一、团队的概念

团队是指完成相互依存的任务,实现共同使命的一群人。

早在20世纪50年代,日本企业在实施全面质量管理的活动中就包含了所谓的QCquality——circle—一种带有自发性质的质量改进团队,并逐渐形成了有目的、程序、有方法的质量改进团队。

二、团队给组织带来的好处

概括起来团队活动给组织带来的好处包括以下方面:

1、协同过程设计或问题解决;2、客观分析困难和机会;3、促进跨职能的沟通理解;4、质量和劳动生产率的提高;5、更大的创新;6、运营成本的减少;7、增加对组织使命的承诺;8、对变化更灵活的反应;9、人员离职流动率及缺勤率的降低等。

单选三、团队给个人带来的好处

通过团队活动,个人也会有所收获,包括

1、问题解决技能的提高;2、个人交往能力的提高;3、对业务过程理解的加深;4、培养未来领导角色的新技能;5、工作生活质量的提高;6、满足感和认同感;7、感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。

第二节团队的类型

一、过程改进团队

过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

二、工作团队

单选工作团队,有时也称作自发型团队,对某一特殊过程如,一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段负责,成员在一个共同的环境里协同工作。

三、自我管理团队

自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。

第三节团队的形成与发展

一、团队形成的条件

为了保证团队的形成和发展,需要一定的外部支持条件,包括

1、指导委员会;

2、团队的结构、领导和成员;

3、团队的推进者。

二、团队发展的阶段及其特征

团队发展一般经过四个阶段:形成、震荡、规范、执行。

1、形成阶段

团队的成员首次聚在一起,这是,他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。每个人小心谨慎地进入这个环境,对他们在这个新的经历中的角色和绩效而感到忐忑不安。

2、震荡阶段

在此期间,团队任务的真实情况已完全理解。由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定,协作依然没有成为规范。

3、规范

在此阶段,关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战,个人已融合到团队中。个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。

4、执行阶段

在此阶段,团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌,并能够解决群体问题。团队过程获得更好的评价,团队成员中的关系大体上让人满意。在此期间,团队在实现目标上取得重大进展。

第四节团队发展的技巧

一、团队建设的技巧

1、在团队形成和发展过程中包括两个重要工作:任务型工作和维护型工作。

2、通常采用规范和角色来预防问题的出现。

常见的规范有:

1、“准时参加会议”

2、“至少五分之四的团队成员必须能够参加会议”

3、“禁止无关的话题”

4、“全员参与”

二、团队推进的技巧

推进者是帮助一个团队的管理和维护人

三、团队领导的技巧

领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。

发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。

第十五章沟通

第一节沟通的含义

一、沟通的概念

沟通也就是信息交流,是指将某一信息或意思传递给客体或对象,以期取得客体做出相应反应效果的过程。

1、沟通有以下三种表现形式

1、人—人之间的沟通

2、人—机之间的沟通

3、机—机之间的沟通

2、沟通是一个过程。完整的沟通过程包括七个环节:

1、沟通主体,即信息的发出者或来源。

2、编码,指主体采取某种形式来传递信息的内容。

3、媒体,或称沟通渠道。

4、沟通的客体,即信息的接收者。

5、译码,指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。

6、做出反应,也即体现出沟通效果。

7、反馈。

二、人与人沟通的特殊性

人与人沟通过程有不同于其他沟通过程的特殊性,主要表现在:

1、人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通,还包括非语言文字的沟通,如声音声调和形体语言。

2、人与人之间的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、思想、态度、观点的交流。

3、在人与人之间的沟通过程中,心理因素有着重要意义。

4、在人与人之间的沟通过程中,会出现特殊的沟通障碍。

三、沟通的目标和作用

1、目的

04、—5、组织中沟通的目的是信息分享,使组织的所有行动在既定目标上保持一致。

2、作用

沟通的作用主要表现为以下几点:

1、使组织中的人们认清形势。这包括三方面的工作:

①使新来的人员认清形势。

②不断地认清形势。

③使主管人员认清形势。

2、使决策更加合理和有效。

3、稳定员工的思想情绪,统一组织行动。

第二节沟通的类型

一、正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

1、正式沟通的优缺点。

正式沟通的优点是:沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达,组织的决策等,一般都采取这种方式。

正式沟通的缺点在于,因为依靠组织系统层层传递,所以很刻板,沟通速度很慢,此外也存在着信息失真或扭曲的可能。

2、正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。

3、正式沟通几种具体的沟通形态

1、链式沟通

在这个网络中,信息经层层传递,筛选,容易是真,各个信息传递者所接收的信息差异很大,平均满意程度有较大差距。

2、环式沟通

在这个网络中,组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低;畅通渠道不多,组织中成员具有比较一致的满意度,组织士气高昂。

如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标,环式沟通是一种行之有效的措施。

3Y式沟通

在组织中,这一网络大体相当于组织领导,秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高,解决问题速度快,组织中领导人员预测程度较高。

4、轮式沟通

在组织中,大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高,解决问题的速度快。

5、全通道式沟通。

这是一个开放式的网络系统,此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。

沟通网络中,解决简单问题时效率最高的是轮式和链式。

二、非正式沟通

非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。

1、非正式沟通的优点:沟通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在:非正式沟通难于控制,传递的信息不确切,容易失真,而且,它可能导致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力和人心稳定。

2、非正式沟通的类型

1、集群连锁

单选独家新闻这种由一个人告知所有其他人的沟通形式属于密语连锁。

2、密语连锁。

3、随机连锁。

4、单线连锁。

三、其他沟通联络方法

除了正式沟通和非正式沟通以外,具体的沟通方法还包括发布命令、会议制度、个别交谈等,在实际运用时要随机制宜,因人而定。

第三节沟通的选择、原则与要求

一、选择沟通方法要考虑的因素

选择沟通方法要考虑的因素主要有

1、沟通的性质;

所谓沟通的性质,是一种相当广泛的说法,因此我们可以按不同的标志对沟通的性质予以分类。

1、按照沟通任务的复杂性分类。

2、按沟通内容的合法性分类。

3、按沟通所涉及资源动用的多少分类。

2、沟通人员的特点:

3、人际关系的协调程度;

4、沟通渠道的性质。

二、沟通的原则

1、明确的原则

2、完整性原则

3、使用非正式组织的原则

三、有效沟通的要求

1、表达清楚。2、传递准确。3、避免过早评价。4、消除下级人员的顾虑。5、管理者积极进行沟通。6、对情报沟通过程加以控制。

第四节沟通的障碍与控制

一、沟通的障碍

一般来讲,沟通联络中的障碍主要是:

1、主观障碍

主观障碍大致有下述几种情况:

1、个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别,使信息的沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。

2、在信息沟通中,如果双方在经验水平和知识结构上差距过大,就会产生沟通的障碍。

3、信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。

4、对信息的态度不同,使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息,不关心组织的目标、管理决策等信息,而只重视和关心与他们物质利益有关的信息,使沟通发生障碍。

5、主管人员和下级之间相互不信任。

6、下级人员的畏惧感也会造成障碍。

2、客观障碍。

3、沟通联络方式的障碍

1、语言系统所造成的障碍

2、沟通方式选择不当,原则、方法使用不活所造成的障碍。

二、沟通联络的控制

对沟通的控制也应从这几个方面入手:

1、收集工作:

1、在管理中,要收集到及时、有用的信息,关键在于信息员的素质。

2、在收集信息时,要开辟尽可能多的渠道,力求所收集的信息完整齐备,而且,在疏通这些渠道时,又要求树立全面观念、政策观念、时效观念和求实观念。

3、信息收集工作要求信息来源真实可靠,原始记录准确无误。切忌使用模棱两可的信息。

4、在信息收集过程中,常常会遇到“报喜易,报忧难”的情况。

2、加工处理信息

1、信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统对实际工作具有指导意义的要求。

2、在对信息进行加工处理时,要依据其来源、时效的不同方式,归口处理,以提高工作效率。

3、对信息加工处理的反馈。

3、传递的控制。信息的生命在于传递,所以,要有效地控制信息沟通,必须努力做好信息传递工作。

1、信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则,这是一般要求。2、传递信息要区分不同的对象,选择信息传递的目标,确保信息的效用。3、要适当控制信息传递的数量,但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。4、要控制越级传递和非正式渠道的沟通,尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充,共同完成组织目标。

第十六章激励

第一节激励的含义

一、激励的概念

管理学中的激励,是指管理者通过设置需要,促进、诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程。

二、对人的认识

美国的行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在其所著的《企业的人性方面》一书中提出了X理论—Y理论;美国的心理学家和行为科学家谢恩(Edgar.H.Schein)归纳分类了人性的四种假设,即理性的——经纪人、社会人、自我实现人和复杂人的假设。

1、“经济人”又称为“理性——经济人”,也称为实利人。

2、“社会人”基本假设就是:

1、从根本上说,人是由社会需求而引起工作动机的,并且通过与同事的关系而获得认同感。

2、工业革命与工作合理化的结果,使工作本身失去了意义,因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。

3、职工对同事们的社会影响力,要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。

4、职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

3、“自我实现人”是马斯洛提出来的。

4、根据“复杂人”假设,提出了新的理论,称为超Y理论。

权变理论中对人的假设是复杂人。

第二节有关激励理论

一、激励内容理论

1、需要层次理论

曹雪芹虽食不果腹,仍然坚持《红楼梦》的创作是出于其自我实现的需求。

案例分析2、双因素理论。

美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)提出了双因素理论(Two-factor theory)

人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等,如果得到后则没有不满,得不到则产生不满。这类因素统称为“保健(hygiene)因素”。

人们对诸如成就、常识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等,如果得到则感到满意,得不到则不满。这一类统称为“激励motivator”因素。

双因素理论中的双因素指的是保健因素与激励因素。

赫茨伯格认为,保健因素不能直接起激励职工的作用,但能防止职工产生不满的情绪。

3、激励需求理论

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论,认为人的基本需要有三种,即成就、权力、社会需要。

麦克莱兰的研究表明,对管理者来说,成就需要比较强烈。

二、激励过程理论

单选1、期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。

用公式表示为:

激励力=期望值X效价

2、波特(L.M.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)在期望理论基础上引申出了一个实际上更为完善的激励模式,并把它主要用于对管理者的研究,被称为波特—劳勒模式。

三、行为改造理论

1、激励强化理论是行为改造型理论之一,它是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出来的。

管理者可以采用四种强化类型来改变下属的行为:

1、积极强化

2、惩罚

3、消极强化或逃避性学习

4、消失

2、归因论是美国心理学家凯利等人提出来的。

目前归因理论研究着重两个方面1、是把行为归结为外部原因还是内部原因;2、是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。

人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个要素,即努力、能力、任务难度、机遇。

其中努力和能力属于内因,任务难度和机遇属于外因;能力和任务难度属于稳定因素,努力和机遇属于不稳定因素;努力是可控因素;能力在某种意义上的能力是可控的;任务难度和机遇是不可控的。

第三节激励的方式与要求

案例分析一、激励的方式

1、思想政治工作

2、奖励

3、职工参加管理

4、工作内容丰富化

5、建立和健全规章制度

案例分析二、有效激励的要求

1、坚持物质利益原则

2、坚持按劳分配的原则

3、随机制宜,创造激励条件

4、以身作则,发挥榜样的作用

第六篇控制工作

第十七章控制工作概述

第一节控制工作的含义

一、一般控制论中控制的含义

1、控制是一个信息反馈过程;它有两个前提条件,即有控制标准,有控制机构;它包括三个基本步骤,即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。

2、控制论是由美国数学家、生物学家、通讯工作师维纳创立的。

二、管理中的控制工作

1、作为管理的一项职能,控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准,对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

2、控制工作的重要性可以从两个方面来理解:

1、任何组织、任何活动都需要进行控制。2、控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。

三、一般控制与控制工作的比较

1、相同点

两者的基本活动过程是相同的。

1、同是一个信息反馈过程。2、控制工作也有两个前提条件,即计划指标在控制工作中转化为控制标准;有相应的监督控制机构和人员,根据内外部环境变化进行调整,保持系统处于稳定状态。3、控制也含有三个基本步骤,即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。

2、不同点

1、一般控制实质是一个简单的信息反馈,它的纠正措施往往是即刻就付诸实践的。而控制工作就要复杂得多。

2、一般控制中的反馈“信息”,是一个简单的“信息”,对于管理控制工作中的“信息”来说,它们所包含的信息种类繁多,数量巨大。

3、一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围,维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划,维护组织正常活动,实现既定目标;而且还要力求使组织有所创新,以达到新的高度,提出和实现新的目标。

控制工作1、要像一般控制一样,使组织活动维持在一个平衡点上;2、还要使组织活动在原有平衡点的基础上,有所创新,或者称为“管理突破”。

四、管理突破

1、在现代管理活动中,无论采用哪种方法来进行控制工作,“维持现状”都是其第一目的。

2、组织中往往存在两类问题:1、是经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常活动的“急性问题”。急性问题是经常产生的,对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响,故容易被人们发现、承认和解决,解决急性问题多是为了维持现状。

2、是长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。慢性问题是在长期活动中逐渐形成的,产生的原因复杂多样,人们对其存在已经习以为常,以至适应了它的存在,不容易发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决。

3、管理突破就是实现控制工作的第二个目的,是指通过解决组织的慢性问题,增强组织素质的有组织的活动过程。

4、一般来说,实施管理突破需要以下步骤

1、论证必要性

2、组织落实

3、进行“诊断”

4、治疗过程

5、克服阻力

6、在新的水平上控制

第二节控制工作的类型

1、、按纠正措施的环节分类,有现场控制、反馈控制和前馈控制

1、现场控制

现场控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。

现场控制主要是为基层管理者所采用的控制工作方法。

2、反馈控制

反馈控制主要是分析工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现已经发生或即将出现的偏差,分析其原因和对未来的可能影响,及时拟定纠正措施并予实施,以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。

3、前馈控制

人员配备工作属于前馈控制。

在管理控制中,只有当主管人员能够对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施时,他们才能进行有效的控制。前馈控制,就是这样的一种控制。

二、按控制原因或结果分类,有直接控制和间接控制

1、间接控制是以这样一些事实为依据的,即人们常常会犯错误,或者常常没有察觉到那些将要出现的问题,因为未能及时采取适当的纠正或预防措施。

2、直接控制是相对于间接控制而言的,它的通过提高管理者的素质来进行控制工作的。

直接控制的原则也就是:管理者及其下属的质量越高,就越不需要进行间接控制。

直接控制方法的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的:1、合格的管理者所犯的错误最少;2、管理工作的成效是可以计量的;3、在计量管理工作成效时,管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准;4、管理基本原理的应用情况是可以评价的。

第三节控制工作的要求

要使控制工作发挥作用,取得预期的成效,应注意以下几点要求:

1、控制系统应切合管理者的个别情况;

建立控制系统必须符合每个管理者的情况及其个性。

2、控制工作应确立客观标准;3、控制工作应具有灵活性;4、控制工作应讲究经济效益;5、控制工作应有纠正措施;6、控制工作应具有全局观点;7、控制工作应面向未来。

第四节控制工作的原理

要使控制工作发挥有效的作用,建立的控制系统就必须遵循以下几个原理

一、反映计划要求的原理

反映计划要求的原理,是指计划越是明确、全面和完整,所设计的控制系统越是能反映这样的计划,控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。

控制活动应该与计划工作结合进行。

二、组织适宜性原理

组织适宜性原理,是指组织机构越是明确、全面和完整,设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责,也就越有利于纠正偏离计划的误差。

三、控制关键点的原理

控制关键点原理,是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准,控制工作就越有效。

四、例外情况的原理

例外情况原理,是指管理者越是把注意力集中在例外的情况,控制工作就越有效。

五、直接控制原理

单选直接控制原理是指管理者及其下属的素质越高,就越能胜任所承担的职务,就越不需要间接控制。

第十八章控制的技术与方法

第一节预算控制

一、预算的种类

按照不同的内容,可以将预算分为运营预算、投资预算和财务预算三大类。

1、运营预算

运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。

2、投资预算

单选投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等,在可行性研究的基础上编制的预算。

3、财务预算

财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

二、预算的不足之处

1、容易导致控制过细。2、容易导致本位主义。3、容易导致掩盖效能低下的缺点。4、预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性。

三、可变预算和零基预算

1、可变预算

可变预算通常是随着销售量的变化而变化的,所以它主要是限于在费用预算中应用。

2、零基预算法是指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用—效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。

第二节传统的非预算控制

一、比率分析

企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类,即财务比率和经营比率。

1、财务比率

常用的财务分析比率有以下几类

1、资本金利润率

资本金利润率的计算公式如下

资本金利润率=利润总额/资本金总额×1 00%

2、销售利润率、营业收入利税率。

其计算公式为:

销售利润率=利润总额/产品销售收入营业收入×1 00%

营业利润率=利润总额+销售税金/营业收入总额×1 00%

3、成本费用利润率。其计算公式如下

成本费用利润率=利润总额/产品销售成本X1 00%

4、资产负债率。其计算公式如下:

资产负债率=负债总额/全部资产总额X1 00%

5、流动比率。其计算公式如下:

流动比率=流动资产合计数/流动负债合计数X1 00%

6、速动比率。其计算公式如下:

速动比率=速动资产/流动负债X1 00%

7、应收账款周转率。其计算公式如下:

应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收款余额X1 00%

8、存货周转率。其计算公式如下:

存货周转率=销货成本/平均存货X1 00%

2、经营比率

常用的有以下几种:

1、市场占有率。2、相对市场占有率。3、投入—产出比率。

二、盈亏分析

盈亏分析,就是根据销售量,成本和润三者之间的相互依赖关系,对企业的盈亏平衡点和盈利的变化进行分析的一种方法,又称“量本利”分析。

盈亏分析的两个基本公式:

Q=CF+P/M-CV

Q0=CF/(M-CV)

第三节计划评审技术

一、计划评审技术的涵义

计划评审技术Program Evaluation and Review Technique,缩写为PERT是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完工所需时间最长的关键线路,并围绕关键线路,并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制,以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统项目预定目标的一种计划与控制方法。

二、计划评审技术的特点

1、体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。2、能够帮助主管人员进行计划,并掌握全局,找出主要矛盾,抓住关键环节。3、能够有效地对工作进度进行控制。4、能够通过网络分析,得出完成计划的多个可行方案,从而为选取最优方案创造条件。5、工程项目越复杂,其优点越显著。

三、计划评审技术的优缺点

1、计划评审技术的优点包括:

1、促使管理者去进行计划工作。2、促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做。3、促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上。

4、从某种意义上说,PERT是一种前馈控制。

5、使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职业和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。

2、计划评审技术也有一定的局限性,主要的问题是:

1、很难对具体的作业时间估计得很准确。2、当网络很复杂时,一旦某项关键工作完工拖期,重新调整网络计划和寻找相关路线要花费大量时间和人力。3、计划评审技术绝不是灵丹妙药,虽然它推动了计划工作,但它本身并不是计划工作。

第四节综合控制

一、损益控制法

一般说来,损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业,它将受控制的单位看作利润中心,也就是直接对利润负责的单位。

二、投资报酬率控制法

投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比,从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

三、管理审核与经营审核

管理审核Management Audit是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。

经营审核(Operational Audit)一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。

第五节平衡记分卡

平衡计分卡最早是由罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿提出的。

罗伯特·凯普兰是戴维·诺顿最初提出的平衡记分卡是由四套指标所构成的一个体系,这四套指标分别为财务、顾客、内部过程和学习与成长。

第六节管理审核

一、管理审核的概念

管理审核是一个工作过程,它以管理学基本原理为评价准则,系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效,进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

二、自我审核

组织自我评定法的目的是促使管理者去适应不断变化的社会、技术和政治环境。

第十九章管理信息系统

第一节概述

一、管理信息系统的概念

管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的,用来为他们提供所需要专门信息,以有效地履行管理职能的信息系统。

二、管理信息系统应用领域及其功能

1、价值管理系统和财务管理系统

2、人力资源管理与知识管理系统

3、物流管理系统和企业资源计划系统

物流管理系统——支持采购管理、仓储管理、销售管理、分销管理;

4、供应链管理系统。5、客户关系管理系统。

三、管理信息系统的类型

管理信息系统中的决策支持系统的主要使用者是部门经理。

1、事务/数据处理系统。2、管理信息系统。3、决策支持系统。4、高级经理支持系统。5、专家系统。

第二节管理信息系统的构成与技术平台

一、管理信息系统的构成

它是一个由客户机、服务器和主机构成的三层网络。

二、管理信息系统的技术平台

从信息技术(IT)发展进程看,管理信息系统建立和运行的信息技术平台大致经过了大型主机时代、微机时代、分布式处理时代、无所不在的网络化时代。

三、信息处理新技术

在新一代的管理信息系统中,广泛运用了数据仓库技术、数据挖掘技术,使管理信息系统的信息处理能力、决策支持能力发生了飞跃。

第三节管理信息系统的建立与实施

管理信息系统即是支持管理的工具和技术,又是组织管理系统的组成部分。

一、系统开发过程

1、系统分析

2、系统设计

3、系统实施

二、系统开发的基本条件

1、建立和完善管理体系

2、配备专门人才,培训组织成员

3、选用计算机主机和外围设备

三、系统开发成功的关键问

1、确立全面的、正确的信息技术应用概念;

2、全员参与、管理者支持;

3、做好基础工作,特别是数据库准备工作;

4、再造业务流程,优化组织结构;

5、扩展应用领域,实现综合集成。

第四节管理信息系统与技术的影响和作用

一、促进管理方式的变革

1、管理信息系统的建立,在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化。

2、改变组织沟通、协调的方式。

3、极大地提升了计划与控制的能力和效能。

二、导致组织结构扁平化与沟通水平化

1、由于现代管理信息系统可以为管理者提供高质量、及时、相关和相对完整的信息,从而降低了管理工作的复杂性,减少了借助增加组织层级,控制组织行为的需要,还减少利用管理层级来协调组织行为的需要,多层管理体系的层次减少,组织结构趋向扁平化。

2、管理信息系统所提供的网络化的沟通结构,以及信息访问能力的增长,组织内部的计算机网络得到了快速扩张,电子邮件系统、电子化共享文档软件程序的开发,以及企业内联网的加速发展,导致组织内水平沟通信息流的日益增长。

三、触发业务流程再造

管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素,它所支持和实现的自动化的工作,在促进了管理方式和组织形式的变革的同时,也极大地提高工作效率、改变着组织的业务流程和工作内容。

四、建立和保持组织的竞争优势

现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争,要求企业具有快速响应能力,先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。


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